「亚伦品牌」黄金珍珠奶茶(书亦烧仙草黄金珍珠奶茶)

最近很多人在问「亚伦品牌」黄金珍珠奶茶(书亦烧仙草黄金珍珠奶茶)，今天神州网就「亚伦品牌」黄金珍珠奶茶(书亦烧仙草黄金珍珠奶茶)展开分析。

长期主义的胜利

在中国，在未来，谁会获得成功？

我想说：是长期主义者。

以前只靠生意嗅觉，胆子大就能赚到钱的时代正在过去；拥有专业壁垒的企业时代到来了，它是基于对客观规律的理解和尊重，持续地做出系列的、大概率正确的决策，不断交付优质的、差异化的、难以取代的体验。

没有具体的案例，就没有具象的感知。

在高关注度的奶茶品类中，就有这么一家企业，它的前身是全球华人奶茶启蒙品牌——五十岚，早在十一年前便将真奶、真茶和真果的“新式茶饮”理念，带入中国大陆市场，彼时的喜茶还叫“皇茶”，奈雪的茶还未诞生。

它就是KOI（可宜奶茶）。

或许在大众认知中，KOI的名字有点陌生，它的习惯叫法是“KOI可宜奶茶”（下文简称为KOI），在以福建为代表的华南市场中，有着极高的渗透率。但KOI绝非区域性品牌，而是真正的国际化品牌，在逾500家门店分布中，国际市场门店数超过中国市场（含港澳台），也是直营奶茶品类中国际化程度最高的品牌。

回溯KOI品牌的成长，我能清晰地看到品牌所奉行的“长期主义”路径，以供应链交付产品品质，以细腻服务交付体验感，以数字化交付用户粘性。

它的长期主义的背后，是力求将奶茶品类升维到奶茶文化，就像几百年前，中国茶叶风靡世界般，KOI也在推动奶茶文化，将华人的骄傲拿回来。本期内容，我将内容视角交给品牌内部，与KOI集团策略长、中国KOI(凯鸥爱）董事总经理-潘昱廷进行了一场对谈，找到KOI品牌的内生力和外延性。

KOI是三“流”企业

“KOI是三流企业”。

看到我不解的样子，潘昱廷解释道：“作为全球直营奶茶品牌，KOI有三‘流’，第一是统一物流，从源头把控消费者体验，直营体系保证连贯的作业；第二是人力流，我们在做横向地人才输出培养，以战养战，从认知到操作进行完整培训；第三是现金流，直营意味着拿自己的现金去开店，每开一家店就意味着现金的支出，我们会强调对现金流的掌控。”

以上这段对话，发生在KOI上海品牌策略总部。而相较于“潘总”，他潘昱廷更习惯于亚伦的称呼。（下文我也将称呼他为亚伦总）

图/KOI集团策略长、中国KOI(凯鸥爱）董事总经理-潘昱廷

除了职位title外，亚伦总在餐饮行业的丰富履历，也是被冠上后缀“哥”的原因。在2018年加入KOI前，亚伦总在王品集团担任大陆事业群商业运营高层一职，长达七年。更早以前，亚伦总率先将西餐文化、连锁经营概念，带入西南地区，并推动建立中国台湾多项餐饮品牌。

在加入KOI之后，亚伦总也将餐饮行业的多元认知、视角，带入到品牌当中。采访所在地“KOI上海品牌策略总部”，便是亚伦总所推动的“双总部策略”，与“厦门行政总部”相互协同，在中国大陆市场实现跨区域发展。此外，亚伦总也在通过全球直营策略、数字化战略，找到品牌下一个十年的第二增长曲线。

后疫情的当下，KOI呈现出逆势扩张之势，在7月几乎保持每天新开一家门店的节奏，集团也定下在2024年直营门店达千家的目标，成为中国大陆手摇奶茶第一直营品牌。

在长达一个半小时的采访中，我记录了三万多字内容，但文章的篇幅有限，下面我将借助亚伦总的视角，将内容聚焦在7个维度，力求完整地理清KOI的过往，以及将要到达的前方：

·供应链后场战事；

·黄金珍珠是一种信仰；

·SKU策略守正出奇；

·同心圆的选址策略；

·全球化启示与多样性红利；

·数字化刻入品牌DNA；

·认同，而非服从的企业文化。

从现代企业内部来看，扩张、增长是刻进了基因里的东西。正如IBM传奇CEO郭仕纳所说：我所看到过的小企业，想的都是怎么做大，而没有反其道而行之。

扩张的背后，也有着不同的路径。相较于资本驱动型的扩张策略，KOI走的是另一条稳扎稳打的道路，正如亚伦总所说：“我们开新店的钱，来自于我们一杯接一杯的手摇茶饮品，我们手会软，而别人是拿着资本的钱去开，别人手不会软，这个是一个很大的现实。”

正因如此，我认为KOI的成长和扩张路径，有着普适的意义。

供应链后场战事

餐饮业的竞争，最终都会回溯到供应链。

虽然KOI品牌的创立源于五十岚(中区)，却不同于五十岚的经营模式。作为中国台湾的奶茶领导品牌，五十岚主要走的是加盟及直营并存的模式。正如现在许多遍地开花的台式平价品牌一样，也有许多品牌都是源自五十岚的各种分支品牌，将加盟模式带入到大陆市场后的产物。

KOI走的是全球直营的模式，这意味着品牌需要有全流程的把控力。“我们不通过供应链去赚钱，这不是直营店的获利模式，我们所有的利益点都是给到消费者，”亚伦总如是解释道，“我们的经营初衷是给消费者一杯好茶。”

在奶茶品类深耕二十余年的KOI，始终强调对原材料的把控，除了以量制价之外，KOI更侧重于“匠人”理念，借助于自身体量和规模，去定义奶茶行业的品质标准，并上溯到最源头的茶园种植环节，通过品质标准来倒推茶叶种植的要求，供应链的每一环节都是定制化的。

此外，KOI供应链的另一特点是“全球化”。不同于大多数奶茶出海企业“先内后外”，KOI在最开始走的就是全球化。而每个国家都有各自不同的食品安全、进出关标准。为了匹配全球标准，KOI只有把自身标准拉得足够高，才能横向满足、覆盖不同市场的标准要求。

此外，不同于白酒品类的库存逻辑，即库存周期越长，反而是一种增值。奶茶品类的部分原材料，如鲜果、牛奶库存压力大，对物流有着较高要求，而进关、出关和报关等流程会拉长物流周期，KOI便将部分新鲜原材料进行本地化采购，就近供应和运输，而像珍珠等核心原材料则由中国台湾统一供给，两者相辅相成。

在供应链的打磨上，KOI吃过不少经验教训。例如，当KOI从中国台湾市场来到更内卷、更庞大的中国大陆市场，也带动供应链上的台企厂商，进入到中国大陆市场，并逐步形成大的体量和规模。但在早期，这些厂商生产出的原材料，要回到中国台湾的总仓，再运往厦门，并从厦门运输到各个城市，这无疑增加了不必要的物流成本。

因此，KOI为了让原材料就近供应，就为中国大陆的茶饮市场，另辟一条独立于全球供应链以外“快速通道”，来响应KOI在中国大陆市场的需求，这也是KOI深耕全球化供应链的一个案例。

在主营产品之外，品牌周边也逐步成为一种消费趋势。曾有第三方机构做了一份调研，发现消费者对于奶茶产品的偏好度比较稳定，倾向于老款产品，但对品牌周边的尝鲜度更高。KOI在两年前就已布局品牌周边商品，选择经由中国KOI研发，本地厂商生产制作，从钥匙圈到茶杯组，延伸出上百种周边商品，销往全世界。

走全球直营的KOI，在供应链上的不断打磨，成本的极致管理， 回过头来去影响对消费者的定价，亚伦总补充道：“KOI的定价空间是让消费者喝到一杯好茶，而非因为成本去牺牲消费者喝好茶的权利”。

黄金珍珠是一种信仰

“东北有三宝，KOI也有三宝，就是‘黄金’‘珍珠’和‘奶茶’，我们能在全球屹立不倒的前提，就是黄金珍珠。”在亚伦总的描述中，我感觉黄金珍珠是KOI的一种信仰，以及企业的护城河。KOI也以黄金珍珠为灵感缪斯，创作出品牌IP——BB Bear。

黄金珍珠在KOI绝对是“董事长工程”，上到董事长下到企业高管、运营长，飞往全球各地巡店时，要求店员手把手煮珍珠，这是必备技能，也是KOI的产品主义的体现。

而一颗合格的黄金珍珠，有两个核心要素：甜度和口感。

在甜度上，因为传统的珍珠是由黑糖蜜过的，尝起来会很甜腻。而KOI要求珍珠在与奶茶匹配时，不能因为珍珠释放的甜度，去影响奶茶原本所设定的甜度，进而影响整杯奶茶的口感；

在口感上，KOI设定了两小时的保鲜期，这也是全球门店奉行的统一标准，当煮制后的珍珠放置时间超过2个小时，就要当作废弃品处理，以保证外售的每一颗珍珠，尝起来都是Q弹的。这也反向要求KOI建立起高规格的全球冷链配送体系，以及实时的稽查管控流程。

例如，KOI总部通过建立数字中台，做时间轴管理，实时监控全球各地的门店。任何一家门店在煮制好珍珠后，总部会监控放置时间，当放置时间超过两小时未做处理，就会对门店进行扣分、检讨改进。

KOI的每一颗珍珠，都是一份珍重。

因为存在着种种难度，珍珠奶茶虽是菜单的常驻客，但鲜有企业把它作为拳头产品。而KOI进入中国大陆11年来，始终坚持主推珍珠奶茶，反向推动供应链升级、门店经营流程管理。

之于竞争者是否会模仿复制，亚伦总不无自信地说道：“他们若想复制一样的配方配比、保水度，维持冷链过程中的品质，以及做到这么多年来我们在操作经验的一致性，我认为非常困难，其中有很多环节难以被复制。”

例如KOI针对手摇奶茶，制定了系统的摇茶训练体系，不同于工业设备的自动，手摇奶茶需要操作技术的积累，以及反复的练习，通过工匠般的专业判断和精准手感，泡制出差异化的风味。

因此，企业的竞争壁垒，就像一座冰山，能被看见的只占一小部分，潜藏在水面以下的能力才是最主要的，它是在持续不断地试错中，习得的。

时间，就是KOI最大的竞争壁垒。

SKU策略守正出奇

守正出奇的“正”，就是招牌商品黄金珍珠奶茶。以截止2021年的统计数据为例，黄金珍珠奶茶占总sku销量的比例最高，达到18%；黄金珍珠配料排名第一，占比为35%；奶+茶系列商品销售占比超65%。

不同于部分奶茶品牌，跟随新概念和新消费流行，KOI不断聚焦，围绕“黄金珍珠+”构建起招牌SKU矩阵，持续为品牌贡献主要营收。

为了“守正”，确保招牌商品的营收稳定，KOI也实时自检招牌商品的点餐率，亚伦总对此阐述道：“如果招牌商品点餐率低于均值，也就是掉到40%以下的时候，我们要回过头去检讨，为什么招牌商品被其他新品吸引走，这个是我们对于招牌SKU的过程管控。”

正因为明白自身优势项，KOI的推品逻辑不会失焦，这也是在不断试错中总结出来的。过去，KOI奉行多SKU的原则，全盛时期上线了80款产品，其中有许多交错组合，例如茶基交错、辅料交错等等，并划分出不同的组合和层级。反馈在消费决策端，对消费者来说，选择不是越多越好的，菜单越来越长，反而加重消费者的选择越困难，爆品就越难出现。

当前，KOI持续在做减法，SKU数量控制在48款，其中有一半以上是以黄金珍珠奶茶为主轴的产品。

守住“黄金珍珠+”的主体地位后，KOI也通过月月上新，来做到“出奇”，迎合市场的主流消费趋势，推出应季或流行商品，增加触达新客人群的机率。

例如，近期KOI卖势很好的“青提”系列，补足了夏天果茶的需求。“我们在合适的季节，将消费者的需求扩充到菜单中，水果茶饮系列就是当下的流行，季节过了就会被替换掉”，亚伦总重申道：“这个应季单品可能是别人的主招牌商品，但换季后的商品销售风险较大，但对我们来讲，它只是一个季节性的、过渡型的商品，换季对我们的风险并不大。”

青提系列在上线初期，便占到KOI点餐率的15%，直逼黄金珍珠奶茶，而后点餐率逐步回归到正常水平，现在处于10%左右。

在这一过程中，KOI无疑触达了更多的新客人群，正如亚伦总所说：“很多新客因为青提，第一次在KOI下单购买，有了第一次的触达，后续新客人群就有可能在KOI消费其他商品。”

另一个“出奇”的系列叫轻枫系列，就是轻枫红茶。

相较于青提系列的应季单品，亚伦总对轻枫红茶的定义是“趋势单品”，有着更强的增长潜力。回溯中国台湾的消费习惯，早期茶饮市场倾向于做加法，在茶饮中添加各种华丽的东西，在消费市场逐步成熟后，会出现一个返璞归真的现象，即消费者回归最原始的风味，也就是喝纯茶。

“未来，我相信中国大陆的茶饮市场，会持续地往纯茶路线去靠，中国台湾现在喝纯茶的比例超过40%，而中国大陆这一比例没超过10%”，对于数字比例上的差异，亚伦总推测道：“现在，消费者还在做加法，就是茶饮要加奶，再加果汁，放上一个奶油盖，顶上再加一个草莓，当加到一定程度后，大家的茶饮消费会开始往回走，我们现在推的轻枫红茶系列，轻枫红茶带着淡淡的枫糖的香味，它的香味不是来自于香精，而是红茶在烘焙过程中，自然产生的一个枫糖香味，它不像绿茶，没有苦涩的味道，更耐喝”。

因此，KOI的轻枫红茶系列，是培育纯茶市场的入门级单品。

KOI也轻枫红茶的茶基上，不断创新SKU，例如最近大火的“柠檬+轻枫红茶”，能够给纯茶市场带来正确的认知。KOI在不断教育市场，将这一系列打造为下一个青年人、下沉市场中的爆品，其价格维持在15元左右。

“轻枫系列目前被我们视作最重要的一个招牌商品”，亚伦总概述道。

而为了顺应“0糖0脂0卡”的健康饮品趋势，KOI也在准备相应的措施——其一，持续地把糖度和甜度降低；其二开发0度糖概念的茶饮，用纯天然的、健康的代糖产品来替代；其三，开发零咖啡因产品，来覆盖小孩、孕妇等消费人群。

同心圆的选址策略

“花别人的钱不心疼，花自己的钱心疼”，这句有些简陋的话，反应了商业模式最朴素的道理。

早期，走全球直营道路的KOI还是极致成本管理思维。因为流淌在品牌账户上的每一笔钱，都是一线员工一手一手“摇”出来的，自然会珍视每一笔支出。但亚伦总却有着不同的理解，就是“算总账”——“我开始跟集团说，虽然我们的钱是一杯接一杯的奶茶摇出来的，但是我们要算总账，要开始有‘母鸡带小鸡’的概念。”

在亚伦总的理解中，“母鸡”就是进驻城市地标，再以此为圆心，向外辐射“小鸡”，也就是两条同心圆，并分为a路线、b路线。a路线指代的是连锁商圈，其中包括华润体系、万达体系和K11体系等，这是KOI快速拓店的策略联盟，通过与这些集团批量的沟通和协调，来实现全国市场的规模化覆盖；在b路线上，KOI主做外卖，即以外送点为主的街边店，这样既能分散外卖需求，又能让商圈门店拥有足够的获利能力。

以此倒推来看，城市地标门店不赚钱，但却是品牌主战略点。此外，实体门店终究是做流量的生意，消费者的动线非常关键。KOI的门店选址会聚焦于地铁交通路线，以地铁沿线为主线来拓店。

此外，在门店视觉和体验之上，亚伦总也在设想全球旗舰店的概念——“在全球旗舰店里，你能喝到和日本、越南和迪拜口味一致的茶饮，在装潢设计上，能透过影片的形式看到东京的街景，KOI门店外飘着雪，能看到迪拜街头，捂着头巾的女士在自拍，我们希望能串联起这样一个体验，少有人有机会能做这件事。”

全球化启示与多样性红利

回溯起这一轮全球性疫情，亚伦总最大的感触是“做大利多”，这体现在两个维度：其一，是调度空间；其二，是“时间差”。

疫情爆发初期，亚伦总将许多资源进行国家间的横向调度，其中既有人的调度，也有物品的调度。例如在美国纽约疫情爆发后，亚伦总将人员、物资转移到其他国家和地区。国际化市场布局，让KOI有较大的调度空间，跟着疫情趋势来灵活配置。

其次，是时间差，疫情反复中，KOI的全球化能力，让品牌内部提前预备应对策略。例如在上海封控期间，KOI已经有了一套“央厨即送”的逻辑流程，即封控期间能让一家门店率先启动，确保单一门店供应全市门店的商品。

这套模式并非是“一拍脑门”的决策，KOI此前已在新加坡、越南先后试验过，这也是品牌全球化带来的启示。

除了疫情场景之外，全球化也在为个人，为品牌带来多样性红利。

多样性红利原本是一个生态学概念，即一个生态里面的物种越多样，这个生态系统也就越稳定，越具有抗风险性。同样在KOI的企业生态中，个人和品牌都能从中获益，拥有不同的观念和视角。

在个人维度，KOI的员工有机会实现横向的流动，去接触全球各地重要的华人地区，并保持每两年换一个国家，在全球各地轮了一圈后，再回到中国市场来发展。这也为KOI品牌带来了国际化的视野，去尝试茶饮品类的更多可能性。

“我从来没有想过，奶茶跟椰奶之间交错，会产生什么样的变化，也从来没有想过我们的很多茶叶，跟不同国家的特色商品交错，会碰撞出什么火花，这些事情现在都可以实现”，在探讨全球化意义时，亚伦总说道，“例如在日本市场，我们开始跟有机果园合作，也发现很多跨品类、跨品牌的合作商机，比如跟日本知名百年品牌‘不二家’做联名，他的‘匠人’精神与KOI一拍即合，这也为品牌后续发展提供了许多契机。”

因此，奶茶出海的背后，除了更大的市场份额，提升营收和现金流的灵活性，也能实现国际化的视野，在全球任何一个门店的优秀创意和经验，都能被快速复制。

数字化刻入品牌DNA

数字化，绝非等同于采购一套昂贵的CRM软件，而在于数据能否反应出现象，现象能否推导出真相，真相能否辅助于经营一线的决策。

在KOI的品牌数字化语境中，要理清个中逻辑，就要回归到“消费者轨迹”——消费者今天喜欢我们的原因是什么？哪个商品导致消费者离开了我们，去了竞争对手那边？要重新赢得消费者的好感，我要拿出什么样的优势商品，制定和落地怎样的方案？

这些问题，都是为了让数字化回归“工具”角色，辅助决策者找到“人”的部分，理解消费者的动机，制定品牌应对策略，最终实现品牌粘性。在KOI的消费群体中，七次以上购买人群占比达到10%，KOI持续通过数字化塑造“MOT”，来“粘”住消费者。

啥是MOT？

MOT（Moment Of Truth）是由北欧航空公司前总裁卡尔森提出的，他认为关键时刻是客户与企业的各种资源发生接触的那一刻，这个东西很重要。

比如洗车场景，我们公司楼下的洗车店，你去提车，往那一坐，主动提一瓶水，你洗完车，坐到车上，又发现两瓶水，其实这两瓶水一共就 4 块钱，用的还是农夫山泉，但却产生了 40 块都解决不了的感觉。

KOI正是通过上下贯通的数字化，来保持消费者与品牌接触的时刻，都能产生好感，进而提升复购率。

品牌力所代表的，正是人们对美好生活的向往。

此外，数字化也为KOI带来了生意增量。“从消费的时间轴中，我们重新定义了奶茶店的经营时间，过去大家白天喝茶，晚上喝酒，但随着健康养生意识提升，我们发现很多人晚上不喝酒，大家聚在一起时，会习惯性地购买一杯奶茶”，消费行为路径的变化，意味着消费场景的延伸，亚伦总谈到，“宵夜的奶茶市场持续在上升，即晚上7点到10点，以及更晚时间段的商机出现，我们往后多营业一段时间，能增加一定的营收空间，这就是新的营收来源。”

在后续的千店计划中，数字化是KOI需要去融进品牌DNA的东西。

当下，KOI已沉淀300万数字会员，这其中预示着潜在消费者人群在哪里，并指导后续的开店方向。此外，数字化也在发掘KOI的跨品类能力，即与不同品类的品牌拥有着高重合度的目标消费人群。例如Zara、优衣库的消费人群，可能与KOI的目标受众相互吻合，品牌若选址在这附近，能吸纳更多的消费人群，扩充品牌人群数字资产。

认同，而非服从的企业文化

企业文化的具象体现，就是创始人和高管团队的言行。

“你对亚伦的印象是怎样的？”我曾就这个问题，问过与亚伦总交往很多的同事。

她告诉我：“亚伦哥出身于王品集团，在团队经营上很用心，希望给公司带来一种大家庭的氛围，有困难大家说出来，大家朝着同一个目标努力，他平日跟同事很亲和，很open，乐于接受各种意见。”

“我就是KOI集团口中的‘亚伦哥’”，亚伦总如此自我定位，并补充道：“我不是一个100%的KOI人，因为我没有从头到尾地参与KOI创业，但我还是会为KOI而感动，希望在这个时间点，更清晰地为KOI带入不同的生命力、品牌力。”

之前亚伦总工作经验养分来自于餐饮上市公司-王品集团，也依然走的直营路线，并与KOI品牌彼此间的价值观相互融合，像是另一种延续，能在”餐”上的经验转化为”饮”，更预期能为餐饮产业创造更多有价值的火花。

这种自发的认同，与家长式的服从，是两种截然不同的企业文化。

KOI品牌内部在竭力维持的，正是前者，这也体现在离职率上。KOI进入到中国大陆市场11年，资深的管理层流动率很低，工作时长动辄七八年，长的有十年，亚伦总对此说道：“在中国大陆发展11年，我们有这么多超过10年的资深员工，这是KOI奔赴未来10年的基本盘。”

做难而正确的事情

或许，从当下的角度去理解KOI，我觉得这是难得的品牌样本。

KOI品牌做得很“重”，这里的“重”是指产业链、产品创新和探索、物流等投入；是不“独善其身”，去努力定义一杯珍珠奶茶该达到的标准；是“重体验，而非重资本和流量”的思维转变。

很庆幸，在过往的关键节点上，无论是产品研发投入、品牌全球化还是数字化能力沉淀，KOI仿佛都选择了“难”的选项，做“高门槛”的事情，这是品牌的“复利模式”， 也是长期主义的必经之路。

无论是个人还是企业，当他的本质是好的，时间就能帮上忙。以黄金珍珠手摇奶茶突围的KOI，正在不断扩大品牌辐射面，这是时间的馈赠，更是品牌不断形成内生性增长动力的结果。

也只有当野心和实力相匹配后，才会出现星辰大海！

因此，从定位、运作到建立认知，KOI品牌的扩张之路，过程仍然辛苦。但辛苦的事情与正确的事情，往往是一个基本事实的两面，二者不可分割。